Qu'est ce qu'on apprend vraiment dans un MBA?

Les grands MBA américains ont formé de nombreux dirigeants, entrepreneurs, consultants et investisseurs qui occupent aujourd’hui des postes importants dans le monde. Harvard, Stanford, Wharton, MIT Sloan, Kellogg ou Chicago Booth sont connus pour leurs cours de stratégie, de finance, de marketing ou d’entrepreneuriat. Mais ce n’est peut-être pas leur enseignement le plus important, car un grand MBA américain ne cherche pas seulement à transmettre des connaissances. Il cherche surtout à développer une manière de penser, de décider, de communiquer et de diriger.

Finance, stratégie, opérations ou marketing deviennent alors différentes façons de répondre à une même question : que feriez-vous si vous étiez la personne qui devait prendre la décision ? C’est cette façon de penser qui explique une grande partie de ce que nous appelons, chez Management à l’Américaine, le leadership à l’américaine.

Voici dix grandes leçons que les dirigeants peuvent en retenir.

1. Penser comme un dirigeant avant même d’en avoir le titre

L’une des grandes forces des MBA américains est de placer très tôt les étudiants dans la position d’un décideur. Face à un cas d’entreprise, il ne suffit pas d’expliquer ce qui s’est passé. Il faut répondre à une question beaucoup plus difficile :

« Que feriez-vous maintenant ? »

Vous êtes CEO.

Vous êtes membre du comité de direction.

Vous dirigez une business unit.

Une décision doit être prise.

À vous de choisir.

Cette méthode développe progressivement une véritable façon de penser comme un dirigeant. Dans la réalité, un dirigeant ne dispose pas toujours de toutes les informations. Il doit apprendre à :

• identifier les informations importantes ;
• comprendre les vraies causes d’un problème ;
• comparer plusieurs solutions ;
• mesurer les risques ;
• choisir ses priorités ;
• expliquer sa recommandation ;
• prendre une décision ;
• et en assumer les conséquences.

La leçon pour les dirigeants

La valeur d’un manager ne dépend pas seulement de sa capacité à analyser un problème. Elle dépend aussi de sa capacité à prendre une décision et à faire avancer l’organisation.

2. Apprendre à décider sans avoir toutes les informations

Dans la vie réelle, les dirigeants ont rarement toutes les informations nécessaires avant de prendre une décision. Un concurrent prépare peut-être un nouveau produit. Une nouvelle technologie peut transformer le marché. Les prévisions financières peuvent changer. Les clients peuvent réagir différemment de ce qui était prévu. Pourtant, il faut décider. Les études de cas utilisées dans les MBA américains reproduisent souvent cette réalité : informations incomplètes, données parfois contradictoires, plusieurs intérêts à considérer et peu de temps pour décider. Le but n’est donc pas toujours de trouver la réponse parfaite. Il faut plutôt apprendre à prendre la meilleure décision possible avec les informations disponibles. C’est très différent. Un bon dirigeant ne cherche pas toujours à obtenir une certitude totale avant d’agir. Il se demande plutôt :

• Que savons-nous ?
• Qu'est ce que nous ne savons pas ?
• Quelles sont nos hypothèses ?
• Quels risques sommes-nous prêts à prendre ?
• Pouvons-nous revenir sur cette décision si nécessaire ?
• Devons-nous agir maintenant ou attendre ?

Cette capacité devient encore plus importante aujourd’hui avec l’intelligence artificielle, les nouvelles technologies et les changements rapides de l’économie.

3. Comprendre que la stratégie, c’est choisir

Dans beaucoup d’organisations, la stratégie devient une longue liste de priorités.

• Améliorer l’expérience client.
• Accélérer l’innovation.
• Développer les talents.
• Réduire les coûts.
• Réussir la transformation numérique.
• Améliorer la performance.

Tous ces objectifs peuvent être importants. Mais si tout devient prioritaire, plus rien ne l’est vraiment.

L’une des grandes leçons enseignées dans les écoles de management est que la stratégie consiste d’abord à faire des choix.

• Sur quels marchés voulons-nous être présents ?
• Comment voulons-nous nous différencier ?
• Quelles compétences devons-nous développer ?
• Où devons-nous investir ?
• Et surtout : à quoi sommes-nous prêts à renoncer ?

C’est souvent là que commence la véritable stratégie. Car aucune organisation ne possède des ressources illimitées.

Le réflexe Management à l’Américaine

Lorsqu’un comité de direction présente dix priorités stratégiques, posez simplement cette question :

« Si nous ne pouvions en garder que trois, lesquelles choisirions-nous ? »

La discussion qui suit permet souvent de découvrir les vraies priorités de l’organisation.

4. Comprendre ce que racontent les chiffres

Dans un MBA américain, les futurs dirigeants étudient la finance, les statistiques, l’économie, les opérations et l’analyse de données.

Mais l’objectif n’est pas de transformer tous les managers en experts financiers.

Il s’agit surtout de leur apprendre à comprendre ce qui se cache derrière les chiffres.

Un dirigeant doit pouvoir regarder quelques indicateurs importants et comprendre ce qui se passe réellement dans son organisation.

• Le chiffre d’affaires augmente-t-il parce que nous avons plus de clients ou parce que nos prix ont augmenté ?
• Pourquoi la marge diminue-t-elle ?
• La croissance est-elle vraiment rentable ?
• Quels investissements produisent de bons résultats ?
• Quels indicateurs peuvent nous aider à prévoir les problèmes avant qu’ils arrivent ?

Les données deviennent alors un véritable outil de management.

Mais elles ne donnent pas toujours toutes les réponses.

Les meilleurs dirigeants savent combiner :

Données + jugement + contexte + expérience.

Les chiffres aident à prendre une décision.

Ils ne remplacent pas complètement le jugement du dirigeant.

5. Savoir expliquer une idée en quelques minutes

Dans les environnements de direction, une excellente analyse perd beaucoup de sa valeur si personne ne la comprend. La capacité à présenter clairement une recommandation est donc essentielle.

Un dirigeant doit pouvoir expliquer rapidement :

• Voici le problème.
• Voici ce que nous avons découvert.
• Voici les différentes options.
• Voici ma recommandation.
• Voici pourquoi je recommande cette option.
• Voici les principaux risques.
• Voici ce que nous devons faire maintenant.

Cette façon de communiquer se retrouve dans les conseils d’administration, les cabinets de conseil, les grandes entreprises, les banques d’investissement et les comités exécutifs.

La communication des dirigeants repose sur un principe simple : un sujet complexe n’a pas besoin d’être expliqué de manière compliquée.

Au contraire. Plus un sujet est complexe, plus le dirigeant doit être capable d’en expliquer simplement l’essentiel.

6. Savoir être en désaccord sans créer de conflit

Dans beaucoup de MBA américains, le débat fait partie de l’apprentissage. Un étudiant présente une solution.

Un autre n’est pas d’accord. Un troisième propose une autre approche. Les idées sont discutées, comparées et parfois fortement remises en question.

Cette pratique permet d’apprendre une compétence très importante pour les dirigeants : être en désaccord avec une idée sans attaquer la personne qui la défend.

Dans une organisation performante, il devrait être possible de dire :

« Je ne suis pas d’accord avec cette hypothèse. »

« Les données ne semblent pas confirmer cette conclusion. »

« Et si nous avions tort ? »

« Avons-nous étudié une autre solution ? »

Ce type de discussion permet de réduire le risque que tout le monde soit toujours d’accord avec le dirigeant. Un bon leader doit donc créer un environnement où les collaborateurs peuvent questionner une idée sans avoir peur de questionner l’autorité.

7. Développer l’ownership : être responsable du résultat

Le leadership américain accorde beaucoup d’importance à la responsabilisation. Un manager n’est pas seulement responsable des tâches qu’il doit accomplir.

Il doit aussi être responsable du résultat. La différence est importante.

Une organisation centrée sur les tâches demande : « Avez-vous fait ce qui était demandé ? »

Une organisation centrée sur les résultats demande : « Avons-nous obtenu le résultat attendu ? »

Cette différence change la manière de travailler. Les collaborateurs prennent davantage d’initiatives. Ils signalent les problèmes plus rapidement.

Ils cherchent des solutions. Ils ne se contentent plus simplement d’exécuter des instructions. Mais cette responsabilisation doit être accompagnée d’autonomie.

On ne peut pas demander à quelqu’un d’être responsable d’un résultat si cette personne n’a aucune liberté pour prendre des décisions.

Responsabilité et autonomie doivent avancer ensemble.

8. Comprendre que diriger, c’est aussi savoir influencer

Aujourd’hui, le titre ou le pouvoir hiérarchique ne suffisent plus pour diriger.

Dans les grandes organisations, un manager doit souvent travailler avec des personnes qui ne dépendent pas directement de lui.

• Collègues.
• Partenaires.
• Experts.
• Clients.
• Fournisseurs.
• Investisseurs.
• Administrateurs.
• Autres parties prenantes.

Le leadership repose donc aussi sur la capacité à influencer.

Il faut comprendre les intérêts des autres, écouter, négocier, créer des relations de confiance et réussir à mobiliser différentes personnes autour d’un objectif commun.

Cette capacité devient particulièrement importante lors des grandes transformations.

Une stratégie peut être excellente sur le papier.

Mais elle peut quand même échouer si les personnes qui doivent la mettre en œuvre ne la comprennent pas ou ne la soutiennent pas.

Un dirigeant ne doit donc pas seulement savoir quoi faire.

Il doit aussi savoir comment mobiliser les autres pour le faire.

9. Construire son réseau avant d’en avoir besoin

L’une des grandes forces des MBA américains n’apparaît pas forcément dans les programmes de cours.

C’est le réseau.

Les étudiants travaillent avec des personnes venant de nombreux secteurs, pays et parcours professionnels.

• Certains deviendront entrepreneurs.
• D’autres consultants.
• Investisseurs.
• Dirigeants.
• Administrateurs.
• Experts technologiques.

Ces relations peuvent continuer pendant plusieurs dizaines d’années. Le réseau devient progressivement une véritable ressource professionnelle.

Mais la leçon est plus large que le simple networking. Elle consiste à comprendre qu’un dirigeant ne réussit jamais complètement seul. Il doit construire autour de lui un réseau de personnes de confiance. Un bon réseau professionnel ne se construit donc pas uniquement lorsqu’on cherche un emploi, un client, un investisseur ou une opportunité. Il se construit bien avant d’en avoir besoin.

10. Continuer à apprendre toute sa carrière

C’est peut-être l’une des leçons les plus importantes.

Un MBA ne devrait pas représenter la fin de l’apprentissage.

Il devrait plutôt apprendre au futur dirigeant comment continuer à apprendre.

• Poser de meilleures questions.
• Remettre en question ses hypothèses.
• Écouter des opinions différentes.
• Observer d’autres secteurs.
• Analyser ses erreurs.
• Demander du feedback.
• Accepter de changer d’avis.

Ces capacités deviennent encore plus importantes aujourd’hui.

L’intelligence artificielle, la géopolitique, la cybersécurité, les nouvelles générations de travailleurs et les nouveaux modèles économiques transforment rapidement le travail des dirigeants. Personne ne peut maîtriser tous ces sujets. Le leader de demain ne sera donc probablement pas celui qui connaît toutes les réponses. Ce sera celui qui est capable d’apprendre suffisamment vite pour suivre les changements de son environnement.

Ce que les MBA américains enseignent réellement

Si l’on retire les cours, les examens, les modèles et les diplômes, il reste finalement une philosophie assez simple.

Les meilleurs MBA cherchent à former des dirigeants capables de :

• Analyser rapidement.
• Penser de manière stratégique.
• Décider même dans l’incertitude.
• Comprendre les chiffres.
• Communiquer simplement.
• Défendre leurs idées.
• Écouter les désaccords.
• Mobiliser les autres.
• Assumer les résultats.
• Continuer à apprendre.

Voilà ce que les MBA américains enseignent réellement. Pas seulement comment gérer une entreprise. Mais comment développer les réflexes nécessaires pour prendre la responsabilité d’une organisation et la faire avancer.

Le test du dirigeant en 10 questions

Vous pouvez maintenant tester votre propre manière de diriger avec dix questions simples.

1. Quelle décision importante suis-je en train de repousser parce que j’attends d’avoir trop d’informations ?
2. Quelles sont réellement mes trois priorités stratégiques ?
3. À quoi ai-je clairement décidé de renoncer ?
4. Quels sont les cinq indicateurs qui me permettent vraiment de comprendre la performance de mon organisation ?
5. Puis-je expliquer ma stratégie en moins de trois minutes ?
6. Mes collaborateurs peuvent-ils être en désaccord avec moi sans avoir peur ?
7. Mes managers sont-ils responsables de leurs tâches ou de leurs résultats ?
8. Quelles personnes dois-je réussir à influencer pour atteindre mes principales priorités ?
9. Est-ce que je développe mon réseau avant d’en avoir besoin ?
10. Qu’ai-je appris au cours des 30 derniers jours qui a changé ma manière de diriger ?

Si plusieurs réponses sont difficiles à trouver, le problème n’est peut-être pas votre expertise. Il se trouve peut-être dans votre manière de diriger au quotidien.

Conclusion — Le MBA comme système d’exploitation du dirigeant

La vraie force des meilleurs MBA américains ne se trouve probablement pas dans une formule financière, une matrice stratégique ou un modèle de management.

Ces outils peuvent être appris ailleurs. Leur véritable force est d’habituer les futurs dirigeants à analyser, choisir, expliquer, décider et assumer leurs décisions.

Progressivement, leur manière de penser change.

Face à un problème, la première question n’est plus seulement : « Que se passe-t-il ? »

Elle devient : « Quelle décision devons-nous prendre ? »

Puis : « Comment allons-nous la mettre en œuvre ? »

Et enfin : « Comment saurons-nous si nous avons réussi ? »

C’est peut-être cela, au fond, le leadership à l’américaine : Moins diriger par le statut. Davantage diriger par la décision, la responsabilité et les résultats.

Le réflexe Management à l’Américaine

Vous n’avez pas besoin d’un MBA américain pour commencer à penser comme un dirigeant formé dans un MBA américain.

Vous pouvez commencer dès votre prochaine réunion de direction.

Pour chaque sujet important, demandez cinq choses :

1 problème → 3 options → 1 recommandation → 3 risques → 1 décision

Par exemple :

• Quel est exactement le problème ?
• Quelles sont nos trois principales options ?
• Quelle option recommandons-nous ?
• Quels sont les trois principaux risques ?
• Quelle décision devons-nous prendre aujourd’hui ?

Cette méthode très simple peut profondément améliorer la qualité des discussions et des décisions d’un comité de direction.

Vous n’avez pas besoin de suivre un MBA américain pour adopter certains de ses meilleurs réflexes. Découvrez les ressources de Management à l’Américaine consacrées à la stratégie, au leadership, à la performance et au CEO Mindset. 

Management à l’Américaine décrypte les méthodes de stratégie, leadership, transformation et performance utilisées dans les organisations nord-américaines pour les rendre accessibles et directement applicables à tous les dirigeants et managers du monde entier.